Ansoffova matice – efektivní nástroj pro strategické řízení

Co je ve vaší společnosti to nejdůležitější? Jsou to lidé, technologie či firemní procesy? Nebo snad vaše jedinečné know-how? Z čistě byznysového pohledu je tím hlavním především generování zisku. Od toho by se měly odvíjet další cíle a milníky a jejich dosažení – ideálně pomocí nějakého předem stanoveného plánu.

Jak má takový plán vypadat? Nejlépe by měl stanovovat dlouhodobé činnosti a přímo zahrnovat postup, jak dosáhneme konkrétního vytyčeného cíle. Pokud máme takovýto plán, hovoříme už přímo o strategii; pokud podporuje rozvoj podnikání ve smyslu další expanze, jde přímo o růstovou strategii.  

→ Tip: Mohlo by vás zajímat, jak můžete efektivně využít SWOT analýzu pro dosažení vašich podnikatelských cílů.

Strategické řízení podniku

Základní principy strategického řízení vychází z vybudování silné a hodnotné pozice na trhu. Tyto základní principy dále předpokládají vytvoření příslušných firemních procesů, které by následně měly koordinovat firemní aktivity. Ty by měly ve všech případech podporovat ustanovenou růstovou strategii podniku (případně jinou). Toto rozhodování a definování podnikových strategií má v gesci strategický management, který při strategickém řízení společnosti zvažuje tyto otázky:

• V jakém tržním segmentu má naše společnost působit?
• Jaká budou pravidla soutěže ve zvoleném tržním segmentu?
• Jak máme diverzifikovat vnitřní i vnější zdroje společnosti?
• Jak obstojí produktové portfolio v závislosti na atraktivitě trhu a konkurenčním prostředí?
• Jaké produkty už dosáhly konce svého cyklu a bude výhodné už je raději stáhnout z prodeje?
• Kde se naopak vyplatí inovovat a do jakých produktů by měly směřovat další investice?

Jakmile se strategické řízení vyvinulo jako samostatný podobor, z akademického prostředí i od úspěšných společností vzešly nejrůznější metodiky, nástroje a koncepty růstových strategií. Ty strategickému řízení podniku pomáhají kompetentně zodpovídat výše položené otázky a poskytují postupy, pomocí kterých se dají zvolené strategie naplňovat. Na dalších řádcích se zaměříme na metody měření tržního podílu, zejména na Ansoffovu matici a její aplikaci v růstových strategiích. Ještě předtím se ale krátce zmíníme o absolutním a relativním tržím podílu podniku – v představovaných strategiích hraje tento pojem důležitou roli.

Tržní podíl (market share)

Jak dosáhnout optimálního generování zisku? Zaujmutím silnější konkurenční pozice. A toho podnik dosáhne mj. dosažením vyššího tržního podílu – jakmile roste tržní podíl společnosti, roste také její zisk. S tím následně za předpokladu funkční úspory z rozsahu souvisí i pokles nákladů (a tím je snazší i nákup komponent či výroba vlastních součástek), snadnější přístup ke zdrojům a zvýšená míra hospodárnosti nakládání s firemními aktivy a pasivy. S vyšším tržním podílem roste i výkonnost podniku. Tržní podíl můžeme dále rozřadit do dvou hlavních kategorií:

• Absolutní tržní podíl (někdy se též uvádí jako tržní podíl na obsluhovaném trhu) – obvykle se definuje jako podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči celkovému obratu daného tržního segmentu, a to za dané časově ohraničené období. Příklad: Tržba podniku v prvním kvartále daného roku činila polovinu všech tržeb daného odvětví. To znamená, že je absolutní tržní podíl tohoto podniku 50 %.
• Relativní tržní podíl – zpravidla se měří jako podíl tržeb společnosti (případně určitého produktu či služby) vůči tržbám nejvýznamnějších konkurenčních podniků, a to za dané časově ohraničené období. Příklad: Ve srovnání s jeho největším konkurentem tvořila tržba podniku v druhém kvartále daného roku třetinu. To znamená, že je relativní tržní podíl tohoto podniku 33,3 %. Tento ukazatel se používá v případech, kdy je obtížné zjistit adekvátní údaje o trhu jako celku

Praxe ukázala, že společnosti s vyšším tržním podílem diferencují své produkty a dosahují větší ziskovosti (oproti společnostem s nižším tržním podílem). Podniky s vyšším tržním podílem tak ještě zesilují svoji konkurenční pozici – tím pádem pro ně není problém prodávat za vyšší ceny než konkurenční firmy. Ke stabilnímu udržení podílu na trhu je potřeba, aby podnik poskytoval kvalitní výrobky, které zákazník ocení, a nespoléhat pouze na dobrou úroveň marketingu.

→ Tip: Přečtěte si více o tom, jak předhonit konkurenci pomocí strategie modrého oceánu.

Nástroje pro strategické řízení

S výše uvedenou problematikou tržního podílu úzce souvisí zmíněné nástroje pro strategické řízení. Mezi nejznámější patří Bostonská matice (BCG matice), McKinseyho matice (GE matice) a Ansoffova matice. My se budeme hlavně věnovat právě té třetí z vyjmenovaných, přesto několik stručných informací o prvních dvou:

BCG matice (Bostonská matice)

Jedná se o portfoliový model, který vyvinula firma Boston Consulting Group (proto se tato matice někdy označuje jako „Bostonská“). Pomáhá vizualizovat spojitosti mezi tempem růstu realizovaných obchodů a konkurenční pozicí společnosti. Strategické řízení podniku může tuto matici využívat při rozhodování o zdrojích a investicích do dalšího vývoje. Firemní produkty se totiž řadí podle tržního podílu a tempa růstu daného segmentu do 4 kvadrantů. Do produktů označených jako „hvězdy“ se doporučuje investovat, naopak „hladové psy“ je výhodnější stáhnout z prodeje.

GE matice (McKinseyho matice)

Multifaktorová analytická portfoliová metodika, kterou pro General Motors vyvinula společnost McKinsey (odtud alternativní název „McKinseyho matice“). Její vznik byl mimo jiné iniciován určitou nedostatečností výše uvedené BCG matice. GE matice má obdobný účel jako BCG matice, nicméně oproti ní obsahuje 3 × 3 pole, díky čemuž poskytuje možnosti širšího pojetí i komplexnějšího posouzení situace firmy z hlediska strategického řízení. Jednotlivé segmenty potom definují doporučení pro růst nebo útlum investic do daných produktů; každé 3 segmenty potom tvoří zóny (do „zelených“ polí je vhodné investovat, u „červených“ polí je to opačně).

→ Tip: Podívejte se na marketingový mix 4P a 7P a jeho důležitost pro úspěch podniku.

Ansoffova matice a růstové strategie

Dalším nástrojem strategického řízení podniku je matice produktů zohledňující expanzi na nové trhy – tzv. Ansoffova matice (někdy též matice výrobek-trh). Pomáhá s identifikací příležitostí k růstu tržního podílu. Využívá se i v případech, kdy je nějaký produkt na konci svého životního cyklu (v Bostonské matici jde o produkty kvadrantu „hladoví psi“) pro posouzení rentability dalšího prodeje tohoto produktu.

→ Tip: Mohlo by vás zajímat více o CLV, tj. jak spočítat a optimalizovat hodnotu zákazníka.

Ansoffova matice poskytuje informace pro zvolení vhodné tržně-produktové růstové strategie podniku včetně zohlednění případných souvisejících rizik. Jde o dvoudimenzionální matici: vertikální osa „y“ znázorňuje stávající a nové trhy, zatímco horizontální osa „x“ je vyhrazená pro stávající a nové produkty společnosti.

Při kombinaci uvažovaných proměnných získáme čtyři možné strategie: tržní penetraci, rozvoj produktu, rozvoj trhu a diverzifikaci. Pojďme si je blíže představit.

Strategie proniknutí na trh (tržní penetrace)

Někdy se nazývá jako strategie tržního vůdce. Odborná literatura o této strategii uvádí, že se podnik s vyráběným produktem snaží proniknout hlouběji na dosavadní trh. Volí se zejména v případech, kdy se výrobek nachází v počáteční fázi svého dosavadního cyklu – podnik hodlá rozšířit výrobu a zvýšit prodeje (s tím, že se využívají stávající zdroje, kapacity a postupy). V rámci strategie tržní penetrace se zesilují marketingové aktivity (podpora prodeje, reklamy atp.), ze kterých vycházejí všechna ostatní strategická jednání. Kombinují se následující hlediska:

• zvýšení použití produktu u stávajících zákazníků,
• získání zákazníků, kteří doposud nakupovali u konkurence a
• získání zákazníků, kteří produkt doposud vůbec nepoužívali.

Jde o nejméně rizikovou strategii, ovšem pokud ji podnik realizuje chybně nebo s nesprávnými prostředky, je nutné postupovat jinak. Tuto strategii upřednostňují společnosti s vysokým tržním podílem (cca 40 % trhu).

Růstová strategie rozvoje trhu

Někdy se označuje jako strategie tržního vyzyvatele. Při zvolené strategii rozvoje trhu podnik usiluje o nalezení nového trhu (či více nových trhů). Tato růstová strategie se dá realizovat dvěma metodami:

• Metoda rozvoje trhu – tu zpravidla využívají podniky obchodující na průmyslovém trhu. Takový podnik by měl znát veškeré případné kupující na jednotlivých trzích a jejich potenciální koupi.
• Vícefaktorová metoda – volba společností, které se orientují na spotřebitelský trh. Volí se tzv. indexní přístup, který zkoumá závislosti výrobků na počtu obyvatel daného trhu.

Tato růstová strategie se volí, pokud je trh již produkty zcela nasycený nebo je konkurence na daném trhu příliš silná. Další alternativou je příliš obtížný přechod na nové produkty nebo vznik právního omezení na daném trhu. Společnosti se snaží zpřístupnit své výrobky novému segmentu zákazníků, rozšířením či zlepšením distribučních cest nebo novou formou propagační kampaně.

Jde o rizikovější strategii než v případě tržní penetrace. Zaujímá přibližně 30 % trhu.

Strategie rozvoje produktu

Můžete se setkat i s názvem strategie tržního následovatele. Tato ambiciózní růstová strategie říká, že podnik na stávajících trzích nabídne nové produkty, popřípadě produktové inovace. Investuje se do vývoje a výzkumu produktu, na jehož konci představí inovovaný nebo zcela nový produkt. Strategii rozvoje produktu také používají výrobci, kteří mají aktuálně vlastní produkt ve fázi zralosti svého životního cyklu (a současně má produkt své stálé zákazníky). Typickým příkladem je segment automotive, kdy výrobci automobilů chrlí jeden nový model za druhým. Pokud je podnik úspěšný a silný v zavádění inovací, může tato strategie přinést zvýšení tržního podílu.

Jde opět o rizikovější strategii než předchozí dvě. Volí ji přibližně 20 % trhu.

Strategie diverzifikace

V některých pramenech se uvádí i alternativní název strategie tržního troškaře. Je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Při této strategii je důležitá bezchybná analýza trhu a bezvadná příprava celého projektu. Je třeba dále zmínit finanční náročnost – podnik totiž musí hledat nové distribuční cesty a způsoby propagace, zatím ani nezná své nové zákazníky a neumí je oslovit. Tato strategie se může realizovat v následujících formách:

• Horizontální diverzifikace – znamená rozšíření stávajícího výrobního programu o produkty, které s ním přímo souvisí. Používají a využívají se tedy stejné suroviny i příbuzné technologie, existující prodejní systémy nebo příbuzné dílčí trhy.
• Vertikální diverzifikace – prohloubení ve směru dosavadních produktů i vzhledem k surovinám a výrobním prostředkům.
• Soustředná diverzifikace – zaměření na zcela nové oblasti výrobků a trhů, což znamená i odklon od tradiční branže daného podniku.

Jde vůbec o nejrizikovější strategii oproti předchozím třem uvedeným. Volí ji pouhých 10 % trhu, zpravidla firmy, které obsluhují malé tržní segmenty.

Ať už se rozhodnete pro jakoukoliv strategii, je zásadní mít po ruce co nejaktuálnější data – ideálně živá data. A přesně taková vám poskytne kvalitní ERP systém nebo CRM systém. V Algotechu už více než 25 let implementujeme a spravujeme podnikové informační systémy v ČR i zahraničí a poskytujeme k nim podporu 24/7. Ozvěte se nám, máme zkušený tým více než 120 stálých specialistů, kteří vždy dokončili každý i sebenáročnější projekt.